下面是小编为大家整理的监理不到位与监理越位,供大家参考。
试论监理不到位与监理越位 摘 要：
总监在日常工作中要注意防止两种倾向：
一为监理不到位， 二为监理越位。
虽然两者表现不同， 但其危害一样一一均能加大监理公司的责任风险。
因此总监 要把如何规避风险作为考虑和处理问题的出发点之一。
文章叙述了 监理不到位和越位的依据、 责任、 原因和危害性分析。
多年来监理工作的实践使笔者感到， 总监在日 常工作中要注意防止两种倾向：
一为监理不到位， 二为监理越位。
两者表现形式虽然不同， 危害却都一样一一加大了 作为责任主体的监理公司的责任风险。
总监作为项目 监理机构的负责人理所当然地要把如何规避风险， 作为考虑和处理问题的出发点之一。
判断监理工作是否到位或者越位的依据是什么？ 不外乎《建设工程监理规范》 和《委托监理合同》。
前者从原则上规定了 监理从业人员的行为准则； 后者在专用条款内约定了 项目监理机构的工作范围和其成员应履行的义务（职责）。
如果监理人没有按“规范”规定或“合同”要求去开展项目监理工作， 就可以认定其服务不到位， 而如果其行为超越合同授权则构成越位。
1、 监理不到位
监理不到位通常有这么几种表现：
其一， 囿于手段的不足甚于缺乏， 本该进行平行检验的项目 无法检查、 测试， 以至于在监理质量评估报告中， 不得不引用施工单位提供的数据；其二， 有些监理人员责任心不强又不善于思考， 对施工现场的巡视、 旁站流于形式， 未能及时发现施工过程中的各种质量问题， 使得有些质量问题一再出现。
比如主体施工出现的胀模、蜂窝、 孔洞等混凝土外观质量缺陷； 其三， 工程变更是项目监理工作中经常遇到的。《监理规范》 要求总监应从造价、 功能要求、 质量和工期目 标等方面， 审查工程变更是否可行。
可实际上能真正如此全面地去审查一个工程变更的并不多见； 其四， 腿勤是对现场监理人员的基本要求， 只有这样才能对施工现场每一工作面的作业内容、 作业人数、 气候情况了若指掌，成竹在胸。
但毋庸讳言的是， 有些监理人员要么一天都难得跑一次现场， 要么下去也是走马观花， 应付差事。
他们的监理日 记总是非常吝惜笔墨、 流水帐式的寥寥数语， 根本无法真实反映（再现）
当天施工活动中发生的情况。
因此在监理例会上他们要么沉默不语， 要么无的放矢， 不着边际地胡诌。
2、 监理越位
与监理不到位不同的是监理越位。
监理越位更多地表现无意识或在浑然不觉中发生的，且多为个人行为。
经常可以看到这样的情形， 在监理主持的一次工程例会上， 施工管理人员
汇报时说“上周按照监理工程师指示， 完成了某某工作”。
然后监理接过话头， 越俎代庖， 就作业内容、 施工方法、 施工组织部署甚至于劳动力的投入等说了一大通意见和要求， 监理例会俨然成了 施工单位的生产调度会。
在工地巡视或旁站时， 有的监理人员直接指挥生产工人这样做那样做， 干扰了施工方正常的生产秩序； 更为常见的是， 施工单位的质量管理体系和质量保证体系不健全， 专职质检员形同虚设， 实质上把监理人员当成了他们的质检员， 来完成本该由他们自 己完成的自检程序， 造成监理的被动越位。
在笔者监理过的一个项目 中， 施工项目 管理班子懒散、 管理无方， 在月进度计划和周进度计划中不懂得安排流水作业， 也不懂得安排平行施工、 交叉施工， 甚至违反施工工艺顺序， 现场违章指挥、 违章作业。
先后更换过两个项目经理、 三个总施工员， 但质量和进度还是没有大的起色， 令甲方和监理头痛不已。
在该项目监理中， 我们监理方所做的已远远超出了“三控、 两管、 一协调”， 不得不做许多本该由总施工员和质检员做的事， 否则项目就无法进展下去。
为了防止监理不到位， 监理公司应重视对其从业人员的职业道德教育、 专业素质教育。教育其爱岗敬业增强责任心， 培养自己良好的职业操守； 教育其不断提高自己的业务水平，熟悉“监理规范”， 熟悉监理委托合同， 以给自己准确定位。
相比较而言， 监理越位的原因要复杂得多， 不还是可基本归结为内因和外因两大类。
从监理公司内来看， 其人员构成中有施工单位工作背景的占有相当比例。
这类人员有几个显著特点：
首先， 他们曾经在工项目 管理班子的多个工作岗位干过， 施工员、 安员、 质检员等几乎现场管理必需的工作经验他们都有而这正是现场监理人员所必须的， 因此一旦把他们派现场， 上手很快。
其次， 监理公司在绝大多数情况都是在拿到项目时才去招聘人员， 因此具有现场经验自 然就成了 首选， 一旦选中马上被派往项目现场， 基本上没有立即进行系统监理知识培训的可能， 只能边工作边逐渐熟悉相关监理知识。
就这样， 一方面具有丰富的施工管理经验， 另一方面又不懂监理该干什么（职责范围）、 怎么干（工作流程、 与各方主体的工作关系等）， 想让他不越位多难！
造成监理越位的外因也有两个：
一为大环境使然， 一为业主方面的原因。
先说前者， 长久以来施工承包商“一级二级（施工）
企业中标、 三流四流队伍挂靠”已经是建筑界见怪不怪的现象， 人们已经无奈但习以为常惯地接受了“中标的管理班子兵强马壮， 实际干的队伍窝窝囊囊”这样的现实， 这就形成了监理强势介入的土壤。
后者则是由于有些业主的雇主心态作祟， 却合同意识淡溥， 以为我出钱我就是老大， 叫你干什么你就得干什么。
他们故意混淆施工监理和施工现场管理的本质区别， 模糊两者间的界线， 要求监理干本不该干的事。
监理为了不搞坏与业主的关系， 只能委曲求全。
就这样两者联手， 共同将监理置于被动越位的尴尬境地。
3、 危害性和对策
监理不到位或监理越位对监理公司究竟有怎样的危害呢？ 就以本文开头列举的种种不到位的情况， 可以设想， 如果监理对进场的建筑材料未按规定的比例独立进行检查测试， 而只依赖施工方提供的数据， 其后又有证据表明：
某质量缺陷或重大质量事故与使用的该批材料直接相关； 按照监理旁站方案应进行旁站监理的某项施工作业现场却不见监理踪影； 监理人员进行工地巡视时发现重大的违章作业， 在口头劝阻无效后， 书面监理通知未及时跟进， 而这次的违章作业行为恰恰造成安全事故……。
诸如此类的质量缺陷及安全事故都在一定程度上和监理不到位有关。
从法律上讲除了追究直接责任人的责任外， 还要追究监理公司的不作为责任。
而如果是监理人员的工作越位， 做了 不该做的事。
在追究责任时， 监理公司很可能同施工企业一起站在被告席上。
这样的后果相信哪家监理公司都不愿看到。
针对监理越位的不同成因， 有不同的做法。
在总监这个层面上， 应该熟悉项目监理机构的每一个成员， 对曾经在施工企业工作过的同志， 首先应该充分发挥他们来自施工、 熟悉施工的优势， 保护其工作积极性， 这是用其所长； 与此同时， 作为总监一定要满腔热情地帮助他们完成角色转换， 提醒他们摒弃惯性思维， 尽快适应监理特定的要求。
最好的做法是共同学习《建设工程监理规范》 和委托监理合同， 明确他们的工作定位。
在日常工作中一定要打“预防针”， 适时提醒其切不可好心办坏事， 这是避其所短。
在监理公司这个层面上还是应该有岗前培训的。
但这种培训可以区别对象进行， 凡是曾经干过施工的同志应着重针对防止工作越位， 培训教材可以自己编写， 也可以直接采用《建设工程监理规范》 及《委托监理合同》（示范文本）。
对于造成监理被动越位的外部因素， 监理公司是无能为力的。
中国的国情就是建筑队伍农民工多， 人力成本低， 现阶段还只能承认挂靠承包的现实。
但是在日常工作中， 总监要始终坚持总包单位一定要履行义务， 它应该派出得力的管理班子进场。
一旦发现总包单位主要管理人员不到位， 或疏于管理以包代管， 总监要设法取得建设单位的支持， 口径一致、 同声遣责， 必要时还应处罚， 甚至对其不良行为向管理机构报告， 取消该总包单位的施工投标资格。
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